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<성과를 향한 도전> 피터 드러커 의 결정체

<성과를 향한 도전> 피터 드러커 의 결정체

성과를 향한 도전
  • 책 제목 - 성과를 향한 도전
  • 저자/역자 - 피터 드러커
  • 출판사 - 간디서원
  • 키워드 - 성과를 올리는 능력, 시간, 공헌, 습득

본 것

제 1 장 성과를 올리는 능력은 습득할 수 있다

p.21

나는 지위나 그 지식 때문에, 일상 업무에서 조직 전체의 활동과 업적에 대해 중요한 영향을 미칠 의사 결정을 내리는 관리자와 전문가 등의 지식 노동자를 ‘경영자’라고 이름 지었다.

p.22

이 책은 지식 노동자로서 자신의 조직에 기여할 수 있게 행동하고 의사 결정을 내릴 책임을 가진 모든 사람을 위한 책이다. 즉 내가 경영장라고 이름 붙인 사람 모두를 위해 쓴 것이다.

p.25

성과를 방해하는 경영자의 현실

1. 우선 경영자의 시간은 다른 사람이 마음대로 전부 사용하고 만다.

2. 경영자는 자신이 살아 움직이며 업무를 하고 있는 현실을 변화시키기 위해 적극적으로 행동하지 않는 한, 항상 일상 업무에 쫒길 운명에 처해있다.

p.26

그 근본적인 문제는 경영자를 둘러싼 현실이다. 단호하게 행동하지 않는 한, 일상 업무의 흐름은 그의 관심과 행동을 결정하고 만다.

p.27

3. 경영자가 성과를 올리는 데 장애가 되는 세 번째 현실은 그가 조직 안에서 일하고 있다는 것이다.

즉 경영자가 되는 사람은 다른 사람이 그의 실적을 이용해 줄 때만 성과를 올릴 수 있다는 사실이다.

p.28

4. 끝으로 경영자는 조직의 내부에 있다는 현실이다.

p.36

성과를 올릴 수 있는 능력 향상만이 경영자의 업무나 성과, 만족도를 크게 개선시키는 유일한방법이다.


p.37

즉, 인간의 업무 능력 향상은 인간 능력의 비약적인 증대가 아닌, 일처리 방법의 개선을 통해 이루어져야 하는 것이다.


p.39

우리들에게 필요한 것은 하나의 전문분야에서 탁월한 인간을 어떻게 활용할 것인가이다. 즉, 그들이 가진 능력의 성과를 증대시키는 방법을 배우는 것이다. 자원 투입을 증대시키지 않는다면 자원 산출을 증대시켜야 한다. 그리고 성과를 증대시키는 방법을 배우는 것이야말로 능력이나 지식이라는 자원으로부터 보다 많이, 그리고 보다 좋은 결과를 만들어 내는 유일한 수단이다.


p.40

성과를 올리는 것은 두 가지 의미에서 나 자신에게도 결정적으로 중요한 의미를 갖고 있었다. 우선 첫째로, 그 정의로부터 본다면 지식에 의한 권위만을 가진 컨설턴트는 우선 자기 자신이 성과를 올려야 한다는 것이다. 만일 성과를 올리지 못한다면 그는 완전히 무가치한 사람이 되고 만다.

p.41

둘째로, 최고의 성과를 올리는 컨설턴트조차 주어진 임무를 완수하기 위해서는 조직 내부 사람에게 의존하지 않으면 안 된다는 것이다. 이들이 갖고 있는 성과를 올리는 능력이 결국 컨설턴트가 성과를 올릴 수 있는지, 아니면 단순히 코스트 센터, 또는 고작해야 수도사의 역할밖에 할 수 없는지를 결정한다.


p.42

성과를 올리는 경영자에게 공통된 점은 그들의 능력이나 그들의 존재를 성과에 연결시키는 습관적인 힘이다. 이 점은 기업이나 정부 기관에서 일하는 사람이나, 병원 이사장, 대학 총.학장이라도 거의 똑같은 것이다. 이와는 반대로, 내가 알고 있는 한 지능이나 근면함, 상상력이나 지식이 아무리 탁월하다 해도 그와 같은 습관적인 힘이 없는 경영자는 성과를 올리지 못했다. 바꿔 말해서 성과를 올리는 것은 일종의 습관이다. 즉 습관적인 능력의 집적이다. 그리고 습관적인 능력은 항상 습득 가능한 것이다.

p.43

이것은 구구단을 배울 때처럼 연습을 통해 습득해야 한다. 습관이 될 때 까지 진저리가 날 정도로 반복해서 습득하지 않으면 안 된다. 습관적인 능력은 연습을 거듭해야 비로소 습득할 수 있기 때문이다.


p.44

경영자가 성과를 올리기 위해 체득해야 할 습관적인 능력은 다섯 가지다. 어디에 자신의 시간을 투자해야 하는지를 아는 것이다. 그리고 남은 토막 시간을 체계적으로 관리하는 것이다.
 
2. 외부 세계에 대한 기여에 초점을 맞추는 것이다. 일의 과정이 아닌, 성과에 정력을 쏟는 것이다.
 ‘기대되는 성과는 무엇인가’를 자문하는 것에서 출발해야 한다.
 
3. 강점을 기준으로 잡는 것이다. 즉 할 수 있는 것을 중심에 놓아야 한다.
 
4. 두드러지게 성과를 올릴 수 있는 영역에 힘을 집중하는 것이다. 최우선 순위를 결정하고 그 결정을 지키기 위해 스스로를 강제해야 한다.


p.45

5. 마지막으로 성과를 올릴 수 있도록 의사 결정을 하는 것이다. 의사 결정이란 수순의 문제이다.

제 2 장 너의 시간을 알라

p.49

내가 관찰한 바로는 성과를 올리는 사람은 일에서 출발하지 않는다. 시간으로부터 출발한다. 계획에서 출발할지도 않는다. 시간이 얼마나 걸리는지 명확히 파악하는 것에서 출발한다.

시간 관리의 포인트

1. 시간을 기록한다.

2. 시간을 관리한다.

3. 시간을 하나의 묶음으로 모은다.

p.51

그러나 일반적으로 사람은 자신의 시간을 관리하려는 준비가 되어있지 않다.

p.52

시간을 관리하기 위해서는 우선 시간이 어떻게 사용되고 있는지를 알아야 한다.

p.63

따라서 경영자가 성과를 올리기 위한 첫걸음은 현실의 시간 사용법을 기록하는 것이다. 여기서 중요한 것은 기록하는 거시다. 즉, 기억을 더듬어 나중에 기록하는 것이 아니라 리얼 타임으로 그때그때 기록하는 것이다. 계속 시간 기록을 하고 그 결과를 정기적으로 매월 봐 두어야 한다. 그리고 기록을 보고 매일의 일정을 재검토하고 변경해 다시 짜야 한다.

p.64

시간 사용법은 연습을 통해 개선할 수는 있다. 그러나 시간 관리를 위해 지속적으로 끊임없이 노력하지 않으면 다시 업무에 휩쓸려갈 것이다. 시간 기록 다음의 제일보는 시간의 체계적인 관리다. 시간을 낭비하는 비생산적인 활동을 발견하고 가능한 한 이를 배제해 가는 것이다. 이를 위해서는 즉, 시간 사용법에 대한 자기 진단을 위해서는 몇 가지 질문을 자기 스스로에게 해보는 일이 필요하다.

비생산적인 시간 사용에 대한 자기 진단

1. 우선 첫째로 할 필요가 전현 없는 일, 즉 아무런 성과도 만들지 못하는 완전히 시간 낭비인 업무를 찾아내 제거해야 한다.

p.65

이럴 때 먼저 해야 할 일은 자신의 조직, 자기 자신, 또는 기여해야할 다른 조직에 아무런 기여도 하지 못하는 업무에 대해 ‘아니오’라고 하는 것이다.

2. 다음으로 ‘다른 사람이라도 할 수 있는 일은 무엇인가’를 생각하는 것이다.

p.66

권한 이양이 자신의 업무를 다른 사람에게 시키는 것을 의미란다고 생각한다면 그것은 틀린 생각일 뿐이다. 자신의 시간 기록을 본 후에 자신이 아니어도 별 문제가 없는 것은 다른 사람에게 맡기면 된다.

p.68

3. 시간 낭비 원인 중에는 경영자 자신이 조절할 수 있고 그 자신이 개선할 수 있는 부분이 있다.  그것은 그가 낭비하고 있는 다른 사람의 시간이다.

p.81

자유로운 시간을 하나로 모아라
시간을 기록해 분석하고 관리하면 중요한 업무에 어느 정도의 시간을 할애할 수 있는지를 파악할 수 있다.

p.84

성과를 올리기 위해서는 자유로이 사용할 수 있는 시간을 한 묶음으로 만들어 둘 필요가 있음을 알아야 한다. 큰 덩어리로 모아 놓은 시간이 필요하다는 것, 그리고 작은 시간은 별 도움이 되지 않는 다는 것을 알아야 한다.

p.86

우선 먼저 정말로 자유로운 시간이 어느 정도 있는지를 계산해야 한다. 그러고 나서 적당한 한 뭉텅이의 시간을 확보해야 한다. 그리고 중요하지 않은 업무가 이 확보를 끝낸 시간을 잠식해 들어오지 않나 감시해야 한다. 그리고 시간을 기록해 그 기록을 상세하게 분석하고 생산적이지 않은 업무는 배제해야 한다. 시간 관리는 지속적으로 수행되어야 한다. 지속적으로 시간을 기록하고 정기적으로 분석해야 한다. 그리고 자기가 자유롭게 쓸 수 있는 시간의 양을 생각하고 중요한 업무에 대해서는 마감일을 스스로 설정해 놓아야 한다.

p.87

시간은 가장 희소한 자원이다. 게다가 시간을 관리하지 못하면 어떤 것도 관리할 수 없다. 또한 시간 분석은 자신의 업무를 분석하고 그 업무 안에서 무엇이 진정으로 중요한지를 생각하게 한다는 점에서 극히 쉽고도 체계적인 방법이다.

 
제 3 장 어떤 공헌이 가능한가

 

p.91

성과를 올리기 위해서는 공헌에 초점을 맞추어야 한다. 업무로부터 눈을 돌려 목표에 눈을 맞춰야 하는 것이다. ‘조직의 성과에 영향을 주는 기여는 무엇인가’를 스스로 묻지 않으면 안 된다. 즉, 스스로의 책임을 중심에 놓아야 한다.


p.95

어떠한 공헌이 가능한지 자문하지 않는다면 목표를 철저히 설정학는커녕 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 모든 조직은 세 가지 영영에 걸치 성과를 필요로 한다. 즉 직접적인 성과의 영역, 가치 창조와 가치 재확인의 영역, 내일을 위한 인재 육성의 영역의 세 가지이다.


p.115

성과를 올리기 위해서는 회의나 보고회, 설명회로부터 무엇을 얻어야 하는지를 알고, 무엇을 목적으로 해야 하는지를 알지 않으면 안 된다.

 
제 4 장 강점을 살려라


p.121

성과를 올리기 위해서는 최대한 이용할 수 있는 강점 즉, 동료의 강점, 상사의 강점, 자기 자신의 강점을 이용하지 않으면 안 된다. 강점이야 말로 기회이다.


p.123

미국의 강철왕 앤드류 카네기가 자신의 묘비명으로 선택한 ‘자기보다 뛰어난 사람을 일하게 하는 방법을 아는 남자. 여기 잠들다‘라는 말만큼 큰 자랑은 없다.


p.155

자신의 업무에서도 우선 강점에서 출발해야 한다. 즉 자신이 할 수 있는 것부터 수행해야 한다.

 
제 5 장 가장 중요한 것부터 시작하라


p.165

성과를 올리기 위한 비결을 하나만 든다면 그것은 집중이다. 성과를 올리는 경영자는 가장 중요한 것에서 시작하고 한 번에 하나만을 수행한다. 정말 생산적인 반나절 또는 2주간을 손에 넣기 위해서는 엄격한 자기 관리와 아니오 라고 말할 수 있는 부동의 결의가 필요하다.


p.166

다양한 능력을 하나의 업무에 집중해야 한다. 모든 능력을 하나의 성과에 쏟기 위해서 집중이 필요한 것이다.


p.170

힘을 집중하기 위한 제 1의 법칙은 이미 생산적이지 않게 된 과거의 것을 버리는 것이다.


p.175

낡은 것의 계획적인 폐기야말로 새로운 것을 강력하게 추진하는 유일한 방법이다.


p.177

최고 경영자 본래의 업무는 어제 발생한 위기를 해결하는 것이 아니고 오늘과 다른 내일을 만들어 나가는 것이다.


p.180

최우선 순위 결정의 몇 가지 원칙 과거가 아닌 미래를 선택한다.


p.181

2. 문제가 아닌 기회에 초점을 맞춘다.
 
3. 병렬적으로 늘어놓지 않고 독자적으로 방향을 결정한다.
 
4. 무난하고 쉬운 것이 아닌 변혁을 가져올 수 있도록 조준을 높게 맞춘다.
 
문제의 도전에 응하지 않고 쉽게 성공할 듯한 일을 선택하면 큰 성과를 올릴 수 없다. 큰 업적을 남기는 사람은 기회를 중심으로 연구의 최우선 순위를 결정하고 다른 요소는 결정 요인이 아닌 제약 요인에 지나지 않는다고 생각한다. 똑같이 경영의 세계에서도 큰 성과를 거두는 기업은 기존의 제품라인에서 신제품을 생산하는 기업이 아니라 기술이나 사업에서 혁신을 지향하는 기업이다.


p.182

집중이란, 진실로 의미 있는 것은 무엇이며 가장 중요한 것은 무엇인가의 관점에서 시간과 일에 관해 스스로 의사 결정을 내리는 용기이다. 그리고 이 집중이야말로 경영자에게 시간과 일의 하수인이 아닌, 그것의 주인이 되기 위한 유일한 방법이다.

제 6 장 의사결정이란 무엇인가

 

p.188

의사 결정 과정에서 가장 시간이 많이 걸리는 것은 의사 결정 그 자체가 아니라 의사 결정을 실행에 옮길 때이다. 이것은 성과를 올리는 의사 결정 그 자체는 고도의 개념적 이해와 관계가 있음에 반해, 그 실시를 위한 행동은 가능한 한 단순해야 하고 가능한 한 업무 수준에 접근해야 함을 의미한다.

제 7 장 성과를 올리는 의사 결정이란

p.252

의사 결정의 지침

소득이 비용이나 위험을 크게 웃돈다면 행동하지 않으면 안 된다.
 
2. 행동할 것이가, 말 것인가, 그 어느 것인가 해야 한다. 양 다리를 걸친다든지 그 사이를 취하려 해서는 안 된다.


 
제 8 장 성과를 올리는 것을 습득하라


p.266

1. 성과를 올리기 위한 첫걸음은 작업적인 단계이다. 즉, 시간이 어디에 사용되고 있는지를 기록하는 것이다.
 
2. 공헌에 초점을 맞추는 것이다. 이것은 작업적이 아니라 개념적이고, 기계적이 아니라 분석적이고, 효율이 아니라 성과에 대한 관심의 단계이다.
 
3. 강점을 길러 내는 것은 기본적으로 행동 패턴에서 나타나는 자세이다. 그것은 인간, 즉 자기 자신과 타인에 대한 경의이다. 그리고 그것은 행동의 가치 체계이다. 강점을 길러 내는 것은 실천에 의해 습득해야 하는 것이고 실천에 의한 자기 개발을 통해 가능하다.
 
4. 가장 중요한 것부터 시작하라는 너의 시간을 알라에 대치된다. 이 두 가지는 경영자의 성과를 지탱하는 두 개의 기둥이다.
 
5. 마지막 두 개의 장에서 논한 성과를 올리기 위한 의사 결정이란 합리적인 행동에 관련된 것이다. 더듬어 가기만 하면 자연히 성과를 올릴 수 있는 넓고 확실한 길은 존재하지 않는다. 그러나 더듬어 가야 할 방향이나 길을 가르쳐 주는 표식은 존재한다.